品牌扎堆开大店，它们怎么卖体验、卖记忆、卖文化？

这两年，线下零售和餐饮出现了一个很有意思的分化：一边是H&M、奈雪的茶、呷哺呷哺等品牌不断关店、收缩阵线；另一边，却是名创优品、喜茶、蜜雪冰城、锅圈食汇等品牌开始逆势“做大”，门店越开越大，品类越做越多，甚至直接把店变成一个“空间产品”。

表面看，这是两种完全相反的路径：有人在收缩，有人在扩张。但如果往深一层看，其实它们回应的是同一个问题：品牌在成长和饱和阶段，如何让用户停留更久、记住自己，并找到新的增长机会？

品牌“旗舰店”扎堆

前不久，名创优品MINISO LAND广州壹号店开业。开门没多久，多款限定IP产品就被抢购一空，YOYO一代手办甚至出现“开店即秒空”的情况，现场客流迅速被点燃。

这家店面积超过1100平方米，不再是传统零售门店的逻辑，而是以“伊甸园派对”和“可爱工厂”两条故事线，搭出一个更像“品牌乐园”的空间。外立面做成动态立体贺卡，把YOYO、吉福特熊等自有IP融入鸟兽花草的场景里；走进店内，两层空间各有主题：一层用古希腊柱廊和拱形结构打底，叠加高饱和色彩，视觉冲击很强；二层则用“音乐”做隐喻，把乐器元素嵌进陈列装置里，让消费者在逛的过程中不断有新的发现。

整个门店被拆分为六大区域：潮玩IP、美妆、饰品、潮流穿搭、玩趣互动以及吉福特专区。其中，潮玩IP区几乎是全场“流量中心”，既是拍照打卡点，也是转化最集中的区域。门店内 IP 商品占比超过90%，覆盖迪士尼、哈利·波特、YOYO等上百个热门IP，总SKU超过5500款。

同时，门店还明显在迎合年轻人“养娃”的消费趋势，专门打造了“爱DOLL潮流衣帽间”，把吉福特家族原创IP、娃衣和配饰整合在一起，延伸出衣橱礼盒、DIY烫布贴、公仔身份牌等一整套“可定制的送礼方案”，把商品进一步做成“关系型消费”。

不只是名创优品，类似的“大店化”正在多个品牌中同步发生。

比如锅圈食汇，在河南郑州试运营了两家由标准店改造而来的大店（柳林店、蓝堡湾店），面积直接翻倍到150-180平方米。从原本单一的“火锅烧烤食材站”，转向“家庭冰箱的延伸”，增加了早餐、烘焙、酒饮等产品线，试图把消费场景从一顿火锅，扩展到一日三餐。

蜜雪冰城的动作更猛。2025年一年时间，在郑州、杭州、广州、南宁、重庆等城市密集开出十多家旗舰大店。这些门店大多采用双层结构：一层依旧主打高性价比的冰淇淋、奶茶、咖啡，价格集中在10元左右，并配有限定款；二层则完全转向文创和零售，小零食、周边、盲盒一应俱全，从1元到上百元都有覆盖。

更关键的是，这些大店已经不只是卖东西的地方，而开始变成“目的地”。以郑州总部店为例，不少游客专门前往打卡，围着巨型“雪王”拍照、买限定，客流高峰时甚至需要排队上二楼。从某种程度上，这类门店甚至开始反向带动城市旅游。比如重庆那家约1200平方米的“雪王城堡”，被称为全球最大的雪王门店，国庆8天营业额突破350万元，热度一度超过周边5A景区。

与此同时，茶饮和咖啡品牌也在同步放大门店的“空间表达”。

喜茶在成都春熙路开出首家DP店，约190平方米，把川剧、蜀绣等在地文化融入空间设计；茶百道在宽窄巷子打造460平方米手作旗舰店，尝试“日茶夜酒”，把产品线延展到特调酒和甜品；瑞幸咖啡的第10000家厦门店和第 20000家北京门店，也都采用大店形态，通过艺术橱窗和品牌文化墙强化用户对品牌的整体感知。

如果把这些动作放在一起看，会发现这些门店不再只是“卖货的地方”，而是在被重新定义为“内容空间”“体验入口”，甚至是“城市打卡点”。

那么，为什么这些品牌要做“大店”？

客观来看，这是品牌发展阶段的必然。任何连锁品牌的发展都会经历三个阶段，这些品牌目前大多处于第二阶段向第三阶段跨越的关键期：

第一阶段，规模扩张期： 靠“小、快、灵”的标准化小店迅速占领街道，通过规模效应压低成本；第二阶段，品牌固化期： 门店数量达到饱和，消费者产生审美疲劳；第三阶段，价值升维期： 当大街小巷都是蜜雪冰城和名创优品时，它们不再稀缺。

在第二阶段末期，当瑞幸咖啡、蜜雪冰城等标准门店把稳定客流、低决策成本做到极致效率后，品牌会遇到一个明显的瓶颈增长天花板。单纯靠小店很难再提升品牌的价值，也难以创造新的消费场景。

这是品牌花重金开大店的核心原因。大店它解决的是三个更长期的问题：

1.怎么让用户“专门来一次”？小店更多是“顺路消费”，大店要变成“目的地消费”。像名创优品的MINISO LAND、蜜雪冰城的旗舰店，本质上做的是“用户为什么要多花30分钟专门来这里”。

2.怎么让品牌“被记住”？小店很容易赚钱，但也很容易被替代。你可能每天买咖啡，但不一定在意是哪一家；但你会记住一家有冲击力的旗舰店。所以像喜茶、名创优品在做的，是把门店变成一个“品牌记忆点”的生产器。

3.怎么打开第二增长曲线？小店适合做单一模型复制，但新业务、新品类，往往需要空间承载。比如锅圈食汇扩展早餐、烘焙，蜜雪冰城做文创、零食，这些都不是小店能完成的。大店为品牌提供了尝试新业务和延伸边界的物理空间。

在Morketing看来，线下门店正在从“单一功能”，走向“分层协同”。小店 = 收钱机器，即效率、规模、现金流；大店 = 流量入口，即，品牌、体验、势能。

但这并不意味着大店只负责“花钱”，不负责“赚钱”。换个角度看，它的盈利逻辑，其实也在发生变化。

首先是租金层面的重新博弈。过去核心商圈的黄金铺位几乎只属于高坪效品牌，但在商业地产整体承压的背景下，越来越多商场开始主动引入“能带人流”的品牌，大店反而获得了更强的议价能力。据《2025 中国商业地产招商白皮书》显示，全国超90%的核心购物中心，针对500㎡以上品牌旗舰店、地标店，普遍提供租金30%-50%减免、6-12个月超长免租期、50万 - 200万元装修补贴。

比如蜜雪冰城在杭州的旗舰店，并没有选最成熟的商圈，而是落在客流相对冷清的西溪银泰。结果开业后迅速排起长队，直接把门店变成了整个商场的引流核心，甚至带动周边业态一起回暖。本地人开玩笑说，是“雪王在给商场续命”。

“雪王城堡能带动周边商铺的客流，尤其是周末和节假日，商场整体销售额能提升15%。” 重庆南岸某商场运营总监曾表示，“对于我们来说，蜜雪冰城不是一个普通的租户，而是商场的‘流量合伙人’。”

当门店从“收租对象”变成“流量入口”，大店的价值就不再只是自身的销售能力，而是开始影响整个商业体的运营逻辑。这也意味着，品牌在做大店时，已经不只是开一家更大的门店，而是在用不同方式，重构人与空间、消费与场景之间的关系。

三种大店路径：乐园、地标与基建

对此，这次品牌具体是如何做的？以名创优品、蜜雪冰城和锅圈为例，这三个品牌虽然都在“开大店”，但由于各自所处的行业生态和品牌生命周期不同，其大店的逻辑呈现出截然不同的底色：名创优品做的是“乐园”，蜜雪冰城做的是“地标”，而锅圈做的是“基建”。

1.名创优品构建“金字塔结构”门店体系，转向“兴趣”消费逻辑

相比其他品牌，名创优品在这轮大店里的野心是最直接的。它不只是想把店做大，而是希望从“价格驱动”的零售逻辑，转向“兴趣驱动”的消费逻辑。核心抓手很清晰，就是IP和体验，通过高端IP联名和更有沉浸感的空间，把用户从“顺手买点东西”，引导到“愿意专门来逛一圈”。

这件事背后，其实是一整套门店体系在配合。名创优品把线下门店拆成了一个金字塔结构：

• 顶层：潮奢乐园（MINISO SPACE）专门做高端体验与品牌展示。

• 第二层：潮酷乐园（MINISO FRIENDS）融合潮流文化与社交，成为吸引Z世代停留与互动的核心场域。

• 第三层：潮流乐园（MINISO LAND）打造大型沉浸式体验空间，逐步演变为品牌升级的主战场。

• 第四层：品质生活（SUPER MINISO）定位中高端社区，强化日常消费中的审美与品质感。

• 第五层：甄选旗舰（SELECT MINISO）作为区域标杆，承接规模化销售与效率转化的关键任务。

• 底层：常规门店（REGULAR MINISO）与快闪店（POP-UP）覆盖广泛场景，既保证基础渗透，也提升营销灵活度。

不同层级各自有分工，但共同的目标，是把“卖货”这件事，慢慢变成“卖体验、卖兴趣”。“未来，MINISO以零售和娱乐双轮驱动，实现从‘卖产品’到‘卖体验’、‘卖梦想’的价值升华。”名创优品创始人叶国富曾强调，中国消费环境在变化，潮玩的游戏才刚刚开始。未来的竞争在于“更懂文化、更懂IP”。

2.蜜雪冰城向“城市级品牌地标”演变，做“逛＋吃＋玩”复合体

蜜雪冰城主要是通过多层旗舰店的空间设计，把饮品、文创周边和互动区域整合在一起，让原本单一的“买杯奶茶”变成“逛＋吃＋玩”的复合体验。

Morketing郑州总店拍摄

进一步看，这套模式能跑通，其实依赖三件事：

首先是“符号的极致放大”。几乎每一家大店都会标配一个超大雪王，把原本平面的 Logo 变成可被拍照、传播、记忆的实体景观。门店因此不再只是消费场所，而变成一个自带传播属性的打卡点，甚至具备“目的地”属性。

其次是“功能的有意分层”。一层继续承担“极致性价比”的基本盘，用10元左右的饮品维持高频流量；二层则完全跳出原有品类，转向文创和小零食，用1元、3元、9.9元这种“低价密集刺激”，放大购买冲动和停留时长，当IP消费的门槛压到最低，几乎每个人都不会空手而归，这种思路极大地放大了用户的参与度。以郑州总部旗舰店为例，开业7个月文创销售额突破3000万。两层之间形成清晰分工：一层负责把人带进来，二层负责把钱留下来。

再者是“空间的情绪放大”。以1200平方米的“雪王城堡”为代表，大体量空间通过密集陈列、鲜明色彩和动线设计，营造出一种类似嘉年华的热闹氛围。这种“人多、热闹、好拍”的环境，本质上是在放大小镇青年和游客的集体情绪，让消费本身变成一种参与感很强的社交行为。

如今这些大店已经开始具备类似景区的功能：它们不仅消化客流，还反向创造客流。当游客去郑州、重庆，会专门把“去雪王门店打卡”写进行程时，这个品牌就不再只是一个卖饮料的连锁，而逐渐演变成一种城市文化符号。

3.锅圈主打把门店做成“家庭生活的基础设施”

在大店战略之下，锅圈的调整主要是围绕动线、品类和消费链路做了一次系统性重构。最核心的三个动作是：补早餐、扩SKU、加人群。

首先，通过引入“早点面点”，把原本缺失的早餐场景补齐，用高频刚需为门店持续引流；

其次，提高SKU，某大店其SKU从300+提升到500+以上，让产品覆盖从正餐到夜宵的更多细分需求，本质上是在承接“一日四餐”的家庭消费。

同时，又增加烘焙、冰淇淋、烤肠、酒饮等品类，把原本偏单一的人群，扩展到儿童、老年人等更广泛的家庭成员。

从而把锅圈从“火锅食材店”，重构为一个高频运转的社区生活节点。

结语

无论是锅圈，还是名创优品和蜜雪冰城，大店的核心都是通过空间、场景和品类的扩张，延展用户停留和消费的边界。

但对于大多数仍以高频小店为核心的品牌来说，效率和覆盖仍是主旋律，这种大店模式目前仍属于“少数人的狂欢”，它并不适合每一个品牌或每一个市场。大店更像是一种战略性工具，主要为那些已进入成熟周期、面临同质化竞争压力的头部品牌提供突破口，通过空间、体验和产品的叠加优势，卖体验、卖记忆、卖文化，形成难以复制的品牌护城河。

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来源：MorketingGlobal

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